หลังจากการแพร่ระบาดของ COVID-19 ในช่วงเวลาปี 2020-2022 ที่แต่ประประเทศต้องปิดประเทศและต่างคนต่างเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานในรูปแบบใหม่ อาจจะพูดอีกย่างก็ได้ว่า COVID-19 เป็นเครื่องเร่งปฏิกริยาในการที่ทำให้โลกเข้าสู่ยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม 4.0 ได้เร็วขึ้น

สิ่งที่เกิดขึ้นคือ หลายบริษัทต้องปรับตัวไปใช้เทคโนโยลีเพื่อช่วยในการทำงานซึ่งเป็นประเด็นที่ทำให้ธุรกิจหลายธุรกิจต้องหยุดกิจการ เนื่องจากไม่สามารถปรับตัวได้ให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป หรือเรียกว่า Disruption

นอกจากนั้นยังมีอีก 1 ปรากฏการณ์ทางธุรกิจที่เกิดขึ้นคือ การเปลี่ยนถ่ายรุ่นของเจ้าของธุรกิจ ในปี 2023 เป็นช่วงที่คนรุ่น Baby Boomer มีอายุน้อยที่สุดคือ 59 ปี (คนที่เกิดอยู่ระหว่าง 1946-1964) หรือตั้งแต่ยุคสิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่ 2 ถึงปี 1964 นั้นหมายความว่า คนรุ่นนี้จะเป็นช่วงเข้าสู่วัยเกษียณอย่างเต็มรูปแบบ

จากแรงกดดันของ COVID-19 และ การเกษียณของ Baby Boomer จึงทำให้ธุรกิจจำนวนมากที่มีอายุ 20 ปีขึ้นไป เกิดการเปลี่ยนแปลงผู้บริหาร จาก Baby Boomer สู่ Gen X และ Gen Y ซึ่งระบบการคิดของแต่ละรุ่น แต่ละยุคก็มีพื้นฐาน ความเชื่อที่แตกต่างกันไป

Gen X (คนที่เกิดปี 1965-1979) เป็นวัยที่คาบเกี่ยวระหว่างอะนาล็อค และดิจิทัล เป็นคนที่เกิดมากับ อะนาล็อค แต่ กลุ่มแรกที่ได้เรียนรู้กับดิจิตัล เป็นคนที่เกิดมาพร้อมกับการปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่ 3 เป็นผู้ที่ได้รับอิทธิพลของ Baby Boomer  แต่ มีแนวคิดที่เปลี่ยนแปลงจากการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี คนกลุ่มนี้ ทำงานหนัก สร้างความมั่งคั่ง และพร้อมเรียนรู้ มีความคิดว่า การทำงานหนักจะทำให้ชีวิตประสบความสำเร็จ

Gen Y (คนที่เกิดปี 1980-1990) เป็นวัยที่เกิดมาพร้อมกับกลิ่นอายของความเป็นดิจิตัล ชอบการเรียนรู้ ไม่อยากผูกมัด เชื่อมั่นในเทคโนโลยี และพยายามทำทุกอย่างให้ง่าย คนกลุ่มนี้ เกิดมาพร้อมกับการเรียนรู้ของโลก การตื่นเต้นกับการเติบโตของเทคโนโลยี การเปิดโลกเสรีในการใช้ชีวิต เชื่อว่า การทำงานหนักเป็นเรื่องที่ดี แต่ไม่ต้องทำงานหนักตลอดไป ต้องการประสบความสำเร็จในชีวิต มีแรงบันดาลใจ

ในความแตกต่างที่เกิดขึ้น เข้ามาสู่การถ่ายโอนอไนาจของธุรกิจ พบว่า มีหลายธุรกิจอยู่ในช่วงการการแปลงร่าง (Transformation) ซึ่ง ผลที่ตามมาหลายๆ เรื่องเช่น การเปลี่ยนแปลงของระเบียบการทำงาน การเปลี่ยนจากธุรกิจครอบครัวไปเป็นธุรกิจแบบ Corporate หรือบางธุรกิจ ต้องการเปลี่ยนแปลงไปสู่การเติบโตแบบก้าวกระโดด ซึ่ง Gen X และ Gen Y หลายๆ คน ได้รับรู้มาจากองค์ความรู้ที่เรียนกันในหมาวิทยาลัย หรือ แหล่งความรู้ต่างๆ

แน่นอนว่าผลที่เกิดขึ้นคือ การเกิด Culture Shock และ การต้องสร้างระเบียบ ข้อบังคับ และวิธีการใหม่ทั้งหมด ถือว่าเป็นควาท้าทายเป็นอย่างมากที่ต้องให้คนที่ทำงานเดิมเปลี่ยนวิธีการคิด ความเชื่อ และวิธีการทำงานตามผู้บริหารรุ่นใหม่ การออกแบบกลยุทธ์ในการเปลี่ยนแผนจึงเป็นเรื่องที่สำคัญ และแน่นอนว่า ต้องมีแรงเสียดทานจากคนเดิมที่อยู่เป็นอย่างมาก

ผู้บริหารที่เก่ง จะต้องเก่งในเรื่องการวางระบบ การสื่อสาร การวัดผล การพัฒนาคน และการแสดงออกในความเป็นผู้นำ เพื่อให้การเปลี่ยนผ่านจากรุ่นสู่รุ่น เป็นไปตามเป้าหมาย ภายใต้การสูญเสียที่น้อยที่สุด หรือหาผู้ที่เป็นมืออาชีพ มาช่วย ทั้งช่วยในการให้ความเห็น หรือ หาคนที่มาช่วยในการส่งผ่านให้ ซึ่ง การที่หาบุคคลภายนอก จากมีข้อดีตรงที่ มีคนที่มีประสบการณ์มาช่วย และคนนั้น ยังเป็นคนที่รับแรงเสียดทานแทนเอาคนภายในทั้งหมดมาดำเนินการเอง แน่นอนว่า ยังไงก็มีข้อเสีย ทั้งเรื่องความเข้าใจภายในของธุรกิจ ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น และการสร้างความคุ้นเคยกับบุคลากรทั้งหมด

ทั้งหมดนี้ เจ้าของ ต้องเลือกว่า จะส่งผ่านไปสู่รุ่นใหม่อย่างไร

ดร.นารา กิตติเมธีกุล

งานที่เราต้องทำทุกอย่างในโลกนี้ล้วนมีพื้นฐานมาจากหลักการเดียวกัน แต่บางคนทำงานเร็ว บางคนทำงานช้า บางคนทำได้หลายงาน แต่บางคนทำงานเดียวยังไม่เสร็จ

ที่มากไปกว่านั้น บางคนทำงานได้ครบถ้วนรอบคอบ บางคนทำงานไม่ครบถ้วน ขาดๆ เกินๆ สิ่งเหล่านี้เกิดอะไรขึ้น

ก่อนอื่นต้องให้หลักการก่อนว่า การทำงานจริงๆ แล้วอยู่บนหลักการ 3 ข้อคือ คิดงาน สั่งงาน และตามงาน

#คิดงาน หมายถึงว่า คนที่ทำงานจะต้องให้ออก คิดให้ครบ คิดให้หมด อย่างเป็นเหตุเป็นผล และเป็นระบบว่า ตั้งแต่เริ่มต้นจนไปถึงจุดที่งานเสร็จสิ้น งานแต่ละอย่างจะเกิดอะไรขึ้น คนที่ทำงานเก่ง จะสามารถคิดงานออกมาได้ทั้งหมด ครบถ้วน ดังนั้นการคิดงาน จึงต้องการความเป็นมืออาชีพ คนที่รู้ว่างานแต่ละงานต้องทำอะไรบ้งให้เสร็จสมบูรณ์ได้

ใครก็ตามที่คิดงานเก่งๆ จะมีโอกาสในการทำงานได้ดี มีความครบถ้วนได้มากกว่าคนอื่น ซึ่งปัญหาของการทำงานส่วนใหญ่ จะเกิดขึ้นอยู่ในขั้นตอนนี้คือ ไม่ได้คิด คิดไม่ครบ หรือคิดไม่ออก การคิดงานนับว่าเป็นทักษะที่ต้องอาศัยการฝึก ฝึดการใช้จินตนาการคู่กับเหตุผลอยู่ตลอดเวลา สมองเราจะคิดงานได้เก่งขึ้นเรื่อยๆ

#สั่งงาน คือการมอบหมายงานแต่ละงานที่เป็นงานย่อยๆ จากเกิดจากกระบวนการคิดงานว่า ต้องให้ใครทำ ตัวเอง คนอื่นๆ เครื่องจักร เครื่องมือ หรือคอมพิวเตอร์ ซึ่งตรงนี้จะช่วยทำให้เรารู้ว่างานแต่ละอย่างจะต้องกระจายออกไปอย่างไร และต้องทำงานเสร็จเมื่อไหร่

ข้อสำคัญของการสั่งงานคือการวางแผนการใช้เวลาของงาน ว่างงานแต่ละอย่างต้องเริ่มตอนไหน และกลับมาตอนไหนให้เป็นจังหวะที่พอดีๆ กัน เรียกว่าดีที่สุดคือระบบ Zero Inventory หรือ การไม่มีคลัง ซึ่งหมายคึวามว่า ทุกงานเมื่อส่งมอบกลับมาแล้ว จะถูกนำไปใช้ต่อทันทีไม่มีการรอคอย

#ตามงาน เป็นเรื่องที่ผู้จัดการหลายคนต้องจดบันทึกเอาไว้ เพราะหลายครั้งสั่งงานไปแล้ว แต่งานไม่ได้ตามเวลาที่ต้องการ กลายเป็นความเสียหาย การตามงานสามารถตามงานได้ตั้งแต่ความก้าวหน้าของงาน จนถึงการส่งงาน เพื่อให้มั่นใจได้ว่างานที่สั่งไปนั้นได้ตรงตามความต้องการอย่างแท้จริง

คนที่ทำงานเร็ว ทำงานเก่ง จะรู้วิธีการการคิดงาน สั่งงาน และตามงานได้มีประสิทธิภาพ หากเราได้ยึดหลักและฝึกทักษะนี้ จะช่วยทำงานงานของเราทำได้เร็วมากยิ่งขึ้น ส่วนที่เหลือคือฝึกทักษะการปฏิบัติงานให้ได้ออกมาดี เป็นการพัฒนาตัวเองทางด้านเทคนิคในแต่ละสายวิชาชีพต่อไป

ดร.นารา กิตติเมธีกุล

การจัดการเวลากลายเป็นปัญหาใหญ่ในโลกที่มีแต่ความสับสนวุ่นวาย

เราคงต้องมายอมรับมันก่อนว่าในทุกวันนี้เรามีงานและมีเรื่องที่ต้องจัดการมากกว่าสมัยก่อนเมื่อ 100 ปีที่แล้วเป็นจำนวนมาก หลายเท่าตัว

แต่ว่าเวลาของเรายังคงอยู่ที่ 24 ชั่วโมงเท่าเดิม มิหนำซ้ำเรายังมีสื่อช่องทางที่จะเข้ามาติดต่อหาเราเป็นจำนวนเพิ่มมากินขึ้นตั้งแต่โทรทัศน์ โทรศัพท์มือถือ คอมพิวเตอร์ ซึ่งทำให้เราต้องใช้เวลาในการบริโภคข้อมูลเหล่านั้นและจัดการข้อมูลเหล่านั้นเพิ่มมากยิ่งขึ้นไปอีก

ปัญหาของการจัดการเวลาจึงตามมาเพราะเราไม่สามารถที่จะเอางานที่เกิดขึ้นยัดใส่ในเวลาที่เท่าเดิมได้ หากเราต้องการทำทุกอย่างเหมือนเดิมในเวลาที่เท่าเดิมแต่งานเพิ่มขึ้นนั่นแปลว่าเรากำลังเข้าใจผิดอะไรบางอย่าง

เทคนิคการจัดการเวลาจริงๆแล้ว มันเป็นเรื่องของการจัดการจิตใจและการจัดการงานภายใต้เวลาที่มีอยู่อย่างจำกัดและไม่เคยหวนกลับมา

อย่างแรกเลยในการจัดการเวลาคือเราต้องดูก่อนว่า

*งานที่เราต้องทำมีอะไรบ้าง

*งานที่เราต้องทำต้องทำอย่างไรบ้างใช้เวลาเท่าไหร่

*งานที่เราต้องทำสามารถให้ใครหรือมีเครื่องมือตัวช่วยอะไรมาช่วยเราได้บ้าง

*งานอะไรที่เรายังไม่ต้องทำและไม่ควรทำ

เมื่อเราเข้าใจธรรมชาติของงานเราก็จะรู้ได้แล้วว่างานที่เกิดขึ้นนั้นเราจะใช้เวลาเท่าไหร่ในเวลาแต่ละวันเรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญเพราะเวลามันมีจำกัดงานจึงต้องพอดีกับเวลา

**สิ่งที่ต้องไม่ลืมคือชีวิตเราไม่ได้มีแต่งานแต่ชีวิตของเรามีทั้งงานและเรื่องส่วนตัวเราจะรักษาความสมดุลย์ของตัวเราเอาไว้ได้อย่างไรทำงานเท่าไหร่ให้พอดีพักผ่อนเท่าไหร่ให้พอดีแล้วเอาชีวิตของเราไปช่วยสังคมให้ดียิ่งขึ้นด้วย

เมื่อเราวางแผนปริมาณงานที่ใส่ลงไปในเวลาได้แล้วสิ่งหนึ่งที่จะทำให้ปริมาณงานลงในเวลาได้อย่างดีคือการจัดการใจ 

การจัดการใจ หมายความว่า 

#ใจเราต้องเข้มแข็งกว่าความอยาก

*เราต้องทำให้ใจเรารู้ว่าควรจะเริ่มทำอะไร

*เราต้องทำให้ใจเรารู้ว่าควรจะหยุดทำอะไร

เมื่อเราเอาสองสิ่งนี้คือการจัดการงานบวกกับการจัดการใจเราก็จะพบว่าแม้เวลาที่มีอยู่อย่างจำกัดเราก็สามารถที่จะจัดงานลงไปในเวลาโดยใช้เครื่องหมายเครื่องมือหรือผู้ช่วยให้เราทำงานได้ดีมากยิ่งขึ้นและที่สำคัญไปกว่านั้นคือใจของเราจะเข้มแข็งมากยิ่งขึ้นซึ่งทำให้เราสามารถจัดการเวลา 24 ชั่วโมงต่อวันได้อย่างสมดุลย์

ดร.นารา กิตติเมธีกุล

#TimeManagement

นับว่าเป็นปัญหาโลกแตก ปัญหาไม้เบื่อไม้เมาสำหรับธุรกิจ โดยเฉพาะธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก เนื่องจากค่าแรงถึงว่าเป็นต้นทุนคงที่ (โดยส่วนใหญ่) ของกิจการที่มีความเฉพาะเนื่องจาก หาความเป็นมาตรฐานได้ยาก มีความผูกพันที่ต้องจ่ายทุกเดือน และลงเลิกใช้ง่ายๆ ไม่ได้ เนื่องจากมีกฎหมายรองรับในการดูแลลูกจ้าง

#มุมมองที่ย้อนแย้งกันระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง

ด้านของนายจ้าง

โดยทั่วไปนายจ้างมีความต้องการจ้าลูกจ้างมาเพื่อช่วยงานในกิจการของตัวเองที่ทำคนเดียวไม่ไหว ต้องการหลายๆ คน หลายๆ ความรู้มาทำงานแทนตัวเอง เป็นหลักพื้นฐานที่สุดของการจ้างแรงงาน แต่ว่า การจ้างแรงงานหลายคนกลับเข้าใจผิดว่า ต้องจ้างด้วยค่าแรงต่ำๆ เพื่อให้ได้กำไรมากๆ

แต่ก็มีนายจ้างอีกหลายๆ คนที่มีความคิดที่ต่างออกไป คือ จ้างเงินเดือนแพงๆ เพื่อให้ได้คนเก่งๆ มาอยู่กับธุรกิจและจะได้เป็นแรงจูงใจในการอยู่ต่อ ซึ่งเรื่องนี้ก็มีความเสี่ยงว่า ถ้าลูกจ้างคนนั้น ไม่สามารถปฏิบัติงานได้ตามที่ต้องการจะกลายเป็นต้นทุนที่ไม่คุ้มค่า

สำหรับนายจ้างที่มีลูกจ้างที่มีฝีมือแล้วจงดูแลพวกเขาให้ดี เพราะคนเหล่านี้จะเป็นกำลังขับเคลื่อนที่สำคัญของการทำงานและการพัฒนาธุรกิจ

แล้วนายจ้างต้องทำอย่างไร หละถึงจะจัดการกับปัญหานี้ได้

• ทำความเข้าใจว่าคนที่มาทำงาน เป้าหมายหนึ่งที่สำคัญคือเรื่องของเงินเดือนหรือค่าจ้าง ถ้านายจ้างไม่จ่ายค่าจ้าง เค้าก็ไม่รู้ว่าจะมาทำงานอย่างไร
• หาวิธีวัดมูลค่าของงานให้ได้เพื่อกำหนดค่าจ้างที่เหมาะสม ซึ่งมีหลายแนวคิ เช่น แนวคิดเรื่องการทดแทร ถ้าไม่มีลูกค้าแล้ว เราต้องทำงานนั้นเอง เราคิดค่าแรงตัวเองเท่าไหร่เอามาเป็นพื้นฐานในการพิจารณา หรือ แนวคิดเรื่องการเพิ่มขึ้นของรายได้ เช่น เมื่อมีลูกจ้างคนนี้แล้ว ทำให้รายได้เพิ่มขึ้นเท่าไหร่ เอามาเป็นฐานในการพิจารณา
• เลือกคนที่ทัศนคติที่เข้ากันได้กับนายจ้าง เพราะคนที่มีความคิดเห็นไม่ตรงกันจะทำงานด้วยกันยาก ถ้าเริ่มต้นแล้วคุยกันไม่รู้เรื่องอย่าทำงานเสียดีหว่า ซึ่งส่วนนี้ อาจจะได้จากทดลองงาน การให้แสดงพฤติกรรมอะไรก่อนที่จะเป็นการจ้างงานเต็มรูปแบบ หรือ รับนักศึกษาฝึกงานด้วย
• พึงระลึกไว้ว่าค่าจ้างแพงๆ ไม่ใช่แรงจูงใจทั้งหมดของลูกจ้าง แต่การแสดงถึงภาวะผู้นำและการเอาใจใส่ดูแลกลับสามารถรักษาคนเก่งเอาไว้ได้บนค่าจ้างที่พวกเขาอยู่ได้และเหมาะสม

ด้านของลูกจ้าง

แน่นอนว่าเงินเดือนแพงๆ ค่าจ้างสูงๆ ใครก็อยากได้ ซึ่งแน่นอนว่า ค่าจ้างแพงต้องแลกมาด้วยมูลค่างาน ปัญหาอยู่ที่ว่า การทำงานที่หลายคนคิดว่าแพง วัดกันที่ค่าความเหนื่อยมากกว่าวัดกันที่ค่าของเนื้องานที่แท้จริง การทำงานแบบเอาแรงเข้าแรก แต่ได้มูลค่าน้อย ลูกจ้างจำนวนมากบอกว่า ไม่คุ้มค่า ซึ่งก็จริง ไม่คุ้มกับความเหนื่อยที่หายไป ซึ่งลูกจ้างมีทางเลือกได้ 2 ทางคือ หางานที่มีการจ่ายค่าแรงเพิ่มขึ้น หรือ ทำงานให้ใช้แรงน้อยลงแต่ได้งานเท่าเดิม

ปัญหาอีกเรื่องหนึ่งของลูกจ้างคือ ปัญหาด้วยรักแต่ไม่เข้าใจ เป็นเสียงบ่นมากมายว่า ค่าจ้างถูกๆ แต่ให้ทำงานหนักๆ ช่วยจ่ายค่าจ้างแพงๆ ก่อนได้มั้ย จะทำงานให้หนักขึ้น อันนี้น่าจะเป็นแนวทางที่ยังไม่เหมาะสมเท่าไหร่นัก เพราะนายจ้างก็จะถามกลับมาว่า ถ้าจ่ายให้แล้วไม่ได้ผลงานตามที่ตั้งไว้จะให้ทำอย่างไร เงินเดือนก็ลดไม่ได้ ไล่ออกก็ลำบาก เป็นความเสี่ยงของนายจ้าง แต่ทั้งสองฝ่ายต่างก็ยังทำงานกันต่อไป ด้วยรักแต่ไม่เข้าใจ

วิธีการแก้ปัญหา

• ลูกจ้างพัฒนาตัวเองตลอดเวลาให้รู้ว่าเราต้องเก่งอะไรเพิ่มขึ้น เลิกเอาแรงเข้าแลก แต่เอาประสิทธิภาพเข้าสู้
• มีความคิดเชิงบวก ถ้าไม่ได้รับค่าตอบแทนที่เหมาะสมกับองค์กรนี้ องค์กรอื่นย่อมเห็นคุณค่าแน่นอน เรายังมีที่ไปเสมอ
• เวลาทำงาน ให้ทำอย่างเต็มที่ลืมเรื่องเงินไว้ก่อน เพราะเดี๋ยวเงินจะตามมาเอง

ปัญหาโลกแตกเรื่องการกำหนดค่าจ้าง เป็นเรื่องที่ต้องปรับเข้าหากันของทั้งลูกจ้างและนายจ้าง ไม่มีใครที่ต้องปรับเข้าหากันอย่างเดียว และสุดท้ายคือการออกแบบระบบงานทำงานและการวัดผลการทำงานที่เหมาะสมกับงานแต่ละประเภท เพื่อให้ทุกฝ่ายรู้ว่าตัวเองได้รับความยุติธรรมทั้งค่าจ้างและผลงาน

ดร. นารา กิตติเมธีกุล

ความเดิมจากตอนที่แล้วที่พูดเรื่องปัญหาของต้นทุนที่มองไม่เห็นไว้ สิ่งนี้จะส่งผลมายังปัญหาอีกเรื่องหนึ่งคือ ปัญหาที่ไม่รู้ว่าจริงๆ แล้ว โครงสร้างต้นทุนมีอะไรบ้าง

#อะไรคือโครงสร้างต้นทุน

โครงสร้างต้นทุนหมายถึง สัดส่วนของต้นทุนที่ต้องจ่ายไปยังต้นทุนประเภท หรือ รายการต่างๆ ของสินค้าและบริการ 1 หน่วย มีต้นทุนอะไรบ้าง เหมือนกับตึกสูงหนึ่งตึก มีหลายๆ ชั้น และแบ่งว่าแต่ละชั้นเป็นโซนที่เกี่ยวกับอะไรบ้าง เช่น 3 ชั้นล่างสุด เป็นศูนย์การค้า 3 ชั้นต่อมาเป็นสำนักงาน 2 ชั้น เป็นโรงหนัง อีก 15 ชั้นที่เหลือ เป็นที่อยู่อาศัย

ต้นุทนเองก็เหมือนกัน จะสามารถแบ่งออกเป็นชั้นๆ หลายๆ ประเภทเช่นเดียวกัน

#ปัญหาของโครงสร้างต้นทุน

ปัญหาของโครงสร้างต้นทุนมี 2 เรื่อง

เรื่องแรก ไม่รู้ว่ามีกี่รายการที่อยู่ในโครงสร้างต้นทุน และเรื่องที่ 2 ไม่รู้ว่าโครงสร้างต้นทุนคำนวณอย่างไร

การไม่รู้ว่ามีกี่รายการเกิดจากต้นทุนที่มองไม่เห็นเปรียบเสมือนตึกที่สร้างมาแล้วมีพื้นที่ไม่พอต่อการใช้งาน สุดท้ายต้องไปเบียดบังต้นทุนชนิดอื่นเพื่อเอามาชดเชย เหมือนตึกที่ต้องมีคนมาอยู่กันอย่างหนาแน่น จะขยับตัวอะไรก็กระทบกันไปหมด เหมือนกับต้นที่ที่เกิดการเปลี่ยนแปลงก็จะกระทบกันไปหมดเช่นกัน แย่ที่สุดก็คือการขาดทุน

การไม่รู้ว่าโครงสร้างต้นทุนคำนวนอย่างไร เหมือกับการออกแบบตึกที่มีวิธีการวางตึกผิดที่ผิดทาง การทำงานก็จะเกิดความสับสนในการทำงาน การเคลื่อนที่ ซึ่งทำให้เราไม่รู้ว่า ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นกำลังอยุ่ในค่าใช้จ่ายส่วนไหนกันแน่ และยังอยู่ในกรอบของต้นทุนที่เราสามารถจัดการได้หรือไม่ ซึ่งเจ้าของธุรกิจ ต้องสามารถหาต้นทุนที่แท้จริงในแต่ละหน่วยของสินค้าและบริการให้ได้ ด้วยต้นทุนคงที่เฉลี่ย และต้นทุนผันแปรเฉลี่ยต่อหน่วย (ฟังดูเริ่มยาก)

การรู้โครงสร้างต้นทุนที่แท้จริง ว่ามีกี่รายการ และแต่ละรายการมีต้นทุนเท่าไหร่ จะช่วยให้เจ้าธุรกิจรู้ว่ามิธีการรับมือกับต้นทุนที่คาดไม่ถึง หรือเหตุการณ์ที่เปลี่ยนแปลงได้มากยิ่งขึ้น เหมือนกับ ตึกที่ออกแบบดี จะรับแรงแผ่นดินไหวได้ดีกว่าตึกที่ออกแบบไม่ดี

ดร.นารา กิตติเมธีกุล

เวลาเราขายของแล้วดูเหมือนจะมีกำไร แต่พอหักค่าใช้จ่ายเข้าจริงๆ แล้วพบว่าขาดทุน หรือมีกำไรน้อยกว่าที่คาดการณ์เอาไว้เยอะเลย นั่นแสดงว่าต้องมีบางอย่างที่ผิดพลาด โดยเฉพาะค่าใช้จ่ายที่เราคาดการณ์ไม่ถึง และสิ่งนี้เราเรียกว่าต้นทุนที่มองไม่เห็น ไม่เห็นยังไง

ไม่เห็นตอนที่ทำหรือวางแผน แต่มาโผล่ตอนจ่ายเงิน แบบนี้ก็เดือนร้อน ปัญหานี้เกิดจาก 2 สาเหตุใหญ่ๆ คือ

1. ไม่มีประสบการณ์ ไม่รู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นกับการทำงานในธุรกิจนี้ ทำให้เกิดต้นทุนที่มองไม่เห็นจากการไม่มีประสบการณ์

2. มีความซับซ้อนของธุรกิจสูงจนต้นทุนบางอย่างมีความทับซ้อนกันแยกไม่ออกและเกิดการใช้จ่ายที่ไม่มีประสิทธิภาพโดยไม่รู้ตัว จึงเกิดต้นทุนที่มองไม่เห็นได้เช่นเดียวกัน

บทความนี้จะอธิบายแบบแรกก่อนเพื่อไม่ให้เกิดความสับสน โดยเฉพาะองค์กรที่มีความซับซ้อนสูง ยิ่งสับสนสูง หากว่า เราเข้าใจว่าในการทำธุรกิจของเราต้องจัดการอย่างไรทีละส่วนได้ เมื่อเราเอามารวมกันก็จะสามารถทำความเข้าใจและจัดการได้ดีมากยิ่งขึ้น เพราะเราสามารถคิดแะลตัดสินใจได้ทีละเรื่อง เราจึงไม่ควรเอาทุกอย่างมาจัดการพร้อมกัน เพรามันจะไม่ได้ผล

#มองหาต้นทุนที่มองไม่เห็น

ต้นทุนที่มองไม่เห็นไม่สามารถมองด้วยตาเนื้อ แต่มองด้วยตา (ใส่) ใจ ใส่ใจในขั้นตอนและกิจกรรมต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นกับธุรกิจของเรา เราต้องดึงรายการกิจกรรมทั้งหมด ต้องแต่การผลิต การเคลื่อนย้าย การเก็บรักษา การวาง รวมไปถึงกระดาษชิ้นเล็กๆ ที่ต้องเอามาใช้ เพราะทุกอย่างเป็นต้นทุน ถ้าเราเริ่มใส่ใจตรงนี้ จะทำให้รู้ว่าต้นทุนในการดำเนินตามกิจกรรมตามปกติอยู่ที่ไหนบ้าง เป็นต้นทุนเท่าไหร่ อะไรเป็น Fixed Cost และอะไรเป็น Variable Cost

นอกจากเราใช้ตาใจแล้ว เรายังต้องใช้ตาทิพย์อีก มองหาสิ่งที่เราไม่อยากให้เกิดแต่มันจะเกิดขึ้นได้ เช่นเรื่องของอุบัติเหตุ เรื่องการแข่งกันลดราคา การถล่มโปรโมชั่น เป็นต้น สิ่งเหล่านี้มักจะไม่ค่อยอยู่ในแผนของการดำเนินงานเท่าไหร่ พอเกิดขึ้นแล้ว เราจะกลายเป็นสภาวะตกใจ จึงทำให้ต้องรีบดำเนินการอะไรบางอย่างจนลืมไปว่า สิ่งที่ทำอยู่นี้ เราทำแล้วได้อะไร เช่น เห็นคนเค้าลดราคา เราก็รีบลดราคาตามไปบ้าง โดยลืมไปว่า ต้นทุนของแต่ละคนไม่เท่ากัน เราเห็นแต่ว่า ต้นทุนฝันแปรเราได้ ก็ขายเลย แต่ลืมเงินเดือนพนักงาน ค่าน้ำค่าไป และค่าอื่นๆ จิปาถะ สิ่งที่เราลดราคานั่นแหละคือต้นทุนที่มองไม่เห็น

#แก้ยังไงดี

ขั้นตอนที่ 1 นอกจากการใช้ตามองแล้ว เราต้องใช้สมองคิดเผื่อไปด้วย ในการธุรกิจสิ่งที่สำคัญมากคือส่วนต่างราคาที่จะกันสำรอไว้เป็น Buffer (กันชน) ในเวลาวิกฤติ เช่น ราคาขาย 100 ต้นทุน 50 หักค่าใช้จ่ายต่างๆ แล้วเฉลี่ยอีก 20 เรากำไร 30 ใช่หรือไม่ ตอบเลยว่า ไม่ใช่ เพราะต้องต้องกันเงินส่วนหนึ่งเอาไว้ประมาณ 5-10% หรือมากกว่านั้น ถ้างานมีความเสี่ยงสูง หรือมีความผันผัน หรือ แข่งขันกันสูง เพื่อเอาส่วนนี้มาช่วยจัดการในช่วงเวลาที่ยากลำบาก เงินก่อนนี้ ถึงเวลาที่ต้องใช้ จะเหมือนมีเทวดาลงมาช่วย เช่น คนงานเกิดอุบัติเหตุต้องไปทำการรักษาพยาบาล ดังนั้น เมื่อมีเงินสำรองยามฉุกเฉิน ซึ่งเป็นต้นทุนที่มองไม่เห็น ก็จะช่วยทำให้ธุรกิจไม่ขาดเงินสดในมือ และมีเงินที่สามารถดำเนินการตามปกติได้ต่อไป

ขั้นตอนที่ 2 จดบันทึกรายการเงินสดทั้งหมด เพื่อให้รู้ว่า ในการดำนินงานนั้น เกิดอะไรขึ้นกับธุรกิจ เพื่อทำเป็นประวัติของต้นทุน โดยเก็บทุกรายละเอียด ย้ำว่าเก็บทุกรายละเอียด เมื่อเราจดบันทึกไประยะหนึ่งแล้ว เราจะเริ่มเรียนรู้ว่า มีต้นทุนอะไรบ้างที่ใช้เป็นประจำ อะไรนานามาที ต้นทุนแต่ละส่วนใช้เท่าไหร่ ถึงตรงนั้น เราจะเข้าใจมากขึ้น แต่ถ้าเราไม่จด ใช้แต่จำ เดี๋ยวก็หมด แล้วเราก็ลืม สุดท้าย เราก็ประมาณการไม่ถูกว่าต้นทุนที่มองไม่เห็นเป็นเท่าไหร่กันแน่

ต้นทุนที่มองไม่เห็น เป็นปัญหา เป็นฝันร้ายของใครหลายๆ คนที่เกิด สุดท้ายก็ขาดทุน หรือหาคำตอบไม่ได้เงินสดหายไปไหนหมด เราต้องมองเห็ฯต้นทุนก่อนที่มันจะซ่อนตัวด้วยการใส่ใจ และจดบันทึกในรายละเอียดอย่างถี่ถ้วน

ดร.นารา กิตติเมธีกุล

ต้นทุนปัญหาปวดใจของทุกธุรกิจ ไม่มีธุรกิจไหนที่ไม่มีต้นทุน จะมาก จะน้อย ก็ต้องมีต้นทุน นั่นหมายความว่า ต้นทุนเป็นธรรมชาติของธุรกิจทุกชนิดในโลกนี้ แล้วต้นทุนทำให้ธุรกิจมีปัญหาได้ยังไง คำตอบก็ง่ายๆ เลยคือ เมื่อต้นทุน มากกว่ารายได้ ก็ขาดทุน หนักๆ เข้า ก็เจ๊งไงหละ

ก่อนที่เราจะไปจัดการต้นทุน เราต้องมารู้จักธรรมชาติของต้นทุนก่อน ต้นทุน มี 2 ประเภท (จริงๆ อันนี้ใครๆก็รู้) คือต้นทุนผันแปร และ ต้นทุนคงที่

#ต้นทุนผันแปร หรือ Variable Cost เป็นต้นทุนที่ขึ้นกับจำหน่วยการผลิต ยิ่งผลิตมากก็จ่ายมาก แต่ถ้าไม่ผลิตเลยก็ไม่เสียต้นทุน อันนี้เป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญ ดังนั้น แม้ว่าค่าใช้จ่ายบางชนิดที่เปลี่ยนแปลงได้ในแต่ละเดือน แต่ไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิตสินค้าและบริการของธุรกิจ

#ต้นทุนคงที่ หรือ Fixed Cost หมายความว่า จะผลิตหรือไม่ผลิต ก็ต้องจ่ายรวมไปถึงเงินลงทุน ค่าใช้จ่ายรายเดือน ค่าการตลาด ค่าขนส่งดำเนินการที่ไม่ได้คิดตามชิ้นหรือหน่วยการผลิต (อย่างเช่นพวกเหมาเที่ยวขน)

ต้นทุนทั้ง 2 ประเภทมีผลต่อการกำหนดราคาเป็นอย่างมาก เพราะโดยปกติแล้ว ธุรกิจที่มีต้นทุนคงที่สูงมักจาะมีต้นทุนผันแปรที่ต่ำ ธุรกิจที่มีต้นทุนผันแปรสูงต้นทุนคงที่ก็ควรจะต่ำ ถ้าต้นทุนทั้ง 2 อย่างต่ำก็ถือว่าดีมาก แต่ถ้าต้นทุนคงที่สูงและต้นทุนผันแปรก็สูงด้วย บอกง่ายๆ เลยว่าไปทำอย่างอื่นดีกว่า คำว่าต่ำ หรือสูงในที่นี้หมายถึง สัดส่วนของต้นทุนคงที่กับต้นทุนผันแปร

ปัญหามันอยู่ที่ไหน?

ปัญหามันอยู่ที่ต้นทุนคงที่ เพราะว่า ธุรกิจจะผลิตหรือไม่ผลิตก็ต้องจ่าย ในกรณีที่ต้นุทนคงที่เป็นการลงทุนครั้งแรก ความเสี่ยงของต้นทุนคงที่นี้จะกลายเป็นการไม่สามารถทำให้ธุรกิจคืนทุนได้ หรือ ต้นทุนคงที่เป็นต้นทุนด้านค่าใช้จ่ายต่างๆ ที่เกิดขึ้น เช่น ค่าเช่า เงินเดือน ค่าผ่อนชำระอาคารหรือเครื่องจักรต่างๆ นั้นหมายความว่า ธุรกิจจะมีแรกกดดันในการวิ่งหายอดขายขั้นต่ำ เพื่อนำกำไรของยอดขายขั้นต่ำมาเป็นค่าใช้จ่ายคงที่ในทุกๆ เดือน

แสดงว่า ต้นทุนคงที่ประเภทค่าใช้จ่าย คือต้นทุนที่สร้างแรงกดดันให้กับธุรกิจ และเป็นจุดที่บอกว่าธุรกิจจะต้องดิ้นรนมากขนาดไหน แต่หากถ้าต้นทุนคงที่นั้น เป็นต้นทุนที่เกิดจากการลงทุนครั้งแรกจำนวนมาก ก็จะมีต้นทุนที่เกิดขึ้นแบบไม่ใช่กระแสเงินสดอยู่ เป็ฯค่าเสื่อมราคา หมายความว่า วันหนึ่ง เราจะต้องเอาเงินสดไปซ่อมบำรุง หรือ ซื้อทดแทนเครื่องจักร อุกรณ์ อาคารต่างๆ ที่เราเอาไว้ใช้งาน ทุกอย่างไม่มีอะไรฟรีๆ หรอก

แล้วเราจะแก้ไขอย่างไร

คำตอบคือ พยายามทำให้ต้นทุนนั้น กลายเป็นต้นทุนผันแปร โดยเฉพาะะูรกิจขนาดเล็ก ที่จะรับแรงกดดันจากต้นทุนคงที่ได้ค่อนข้างน้อย จึงต้องรู้วิธีการบริการต้นทุนให้เป้นท้นทุนผันแปร เช่า จ่ายค่าจ้างตามชิ้นงาน เช่าเครื่องจักรตามงานที่เกิดแทนการซื้อ การให้คนอื่นทำงานแทนโดยชำระค่างานเป็นจำนวนผลงานเป็นต้น

ฟังดูง่าย แต่ธุรกิจต้องอาศัยเครือข่ายเป็นอย่างมากเพื่อที่จะสามารถผลักต้นทุนคงที่ไปให้คนอื่นที่ทำงานได้เก่งกว่าเรา ส่วนตัวเราเอง ทำในส่วนที่เก่งที่สุด สามารถบริหารต้นทุนได้ดีที่สุด เพื่อลดแรงกดดันของต้นทุนคงที่ จนกว่าธุรกิจจะแข็งแรงพร้อมที่จะรับแรงกดดันนี้ไปบริการเองในพายภาคหน้า

ต่อไปจะมาว่าด้วยเรื่องของต้นทุนที่มองไม่เห็น ที่แอบบอยู่ในต้นทุนคงที่และต้นทุนผันแปร

ดร.นารา กิตติเมธีกุล

จากความเดิมตอนที่แล้วเรื่องความเข้าใจเกี่ยวกับการสร้างแบรนด์ ซึ่งหลายๆ ธุรกิจพยายามสร้างขึ้นมา โดยเฉพาะธุรกิจขนาดเล็กๆ ที่พยายามสร้างแบรนด์ เพื่อมี่เป้าหมายในการเพิ่มรายได้และเติบโต 

คำถามนี้ตอบได้ไม่ยากเลยว่า #แบรนด์ ทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้นจริง แต่ต้องเป็นการสร้างแบรนด์ที่ถูกต้อง และเป็นแบรนด์จริงๆ ไม่ใช่การโฆษณาชื่อร้าน หรือการประชาสัมพันธ์แค่การรับรู้ถึงแบรนด์เท่านั้น

ย้ำกันอีกครั้ง แบรนด์ หมายถึง สิ่งที่ผู้คนจำนวนนึงที่มากพอ ให้ความรู้สึกและความหมายไปในทิศทางเดียวกันว่า ธุรกิจนี้ มีบุคลิกลักษณะเป็นอย่างไร ไว้วางใจเรื่องไหนได้บ้าง และมีอะไรที่โดดเด่น

ดังนั้น แบรนด์ จึงสะท้อนความเป็นเนื้อแท้ของธุรกิจออกมามากกว่า และถ้าเป็นแบบนั้นแล้ว หลายครั้งไม่ต้องออกเงินโฆษณาเลย แต่กลับมาผู้คนจำได้มากมาย

ขอยกตัวอย่างธุรกิจเล็กๆ ที่เก่าแก่และแบรนด์แข็งแรงมาก 2 ธุรกิจ

ธุรกิจแรกคือร้านจีฉ่อย ตำนานคู่จุฬา ถ้าเป็นชาวจุฬา หรือสามย่าน คงจะต้องรู้จักแน่นอน ร้านขายของชำเล็กๆ ขนาด 1 ห้องแถว ที่มีขายทุกอย่างเท่าที่เราจะนึกออก ถึงขนาดมีการทำชาร์เลนจ์กันว่า ใครหาอะไรที่จีฉ่อยไม่มีขายเจอเป็นคนแรก ชนะ เรียกว่า มีของขายมากกว่า 7-ELEVEn เสียอีก ร้านนี้ไม่เคยโฆษณาตัวเอง จนมาถึงยุคหลังที่ต้องย้ายออกเพราะจุฬาเอาพื้นที่คืนถึงได้ทำป้ายเอาไว้นิดหน่อยว่า จีฉ่อย หนึ่งในตำนานคู่จุฬา

แบรนด์ของร้านนี้คืออะไร ตอบคือ ทุกอย่างใต้ฟ้าเมืองไทย มาหาได้ที่ร้านจีฉ่อย มีขายตั๋วเครื่องบิน ตั๋วรถไฟ เอกสารลงทะเบียนทุกมหาวิทยาลัย (สมัยก่อนต้องไปซื้อใบลงทะเบียนแล้วกรอกเอกสารและไปเข้าคิวลงเอง ไม่มีระบบการลงทะเบียนออนลาย) เครื่องเขียนทุกชนิด เครื่องสำอาง อาหารตามสั่ง เฮ้ยไปเอามาจากไหน ก็ยายเจ้าของร้านออกหลังร้านขี่มอร์ไซค์ไปซื้อมาให้แล้วมาขายหน้าร้านไง เด็กสาธิตจุฬาชอบใช้บริการมาก้วลาทำกิจกรรมที่โรงเรียนแล้วหิว ยิ่งไปกว่านั้น ใครหาอะไรไม่ได้ ให้มาสั่งร้านจีฉ่อยเดี๋ยวหาให้ได้ ขนาดห้างจนาดใหญ่ทำไม่ได้ จีฉ่อยทำได้ และร้นนี้รับออเดอร์ 24 ชั่วโมง 

เอกลักษณืของจีฉ่อยคือเจ้าของร้านหญิงชรา ใส่ฟันทอง และน้องสาว 2 คนช่วยกันขายของ สิ่งที่ทั้ง 2 ทำมาตลอดคือ ความสำเสมอในการทำธุรกิจ และความสามารถที่คงเส้นคงวา ไม่ว่าเวลาจะผ่านไปกี่ปี ก็สามารถทำได้เหมือนเดิม มีวิธีการที่เปลี่ยนแปลงเพื่อให้รับกับระบบการค้าที่เปลี่ยนแปลงไป จีฉ่อยถึงได้คงกระพันมาถึงทุกวันนี้

ร้านที่ 2 คือ บะหมี่จับกัง จับกังในภาษาแต้จิ๋วแปลว่า กรรมกร อยู่ถนนเจริญกรุง ในซองเล็กๆ ร้านนี้แต่เดิม ผู้เฒ่าเล่าให้ฟังว่าขายชามละ 50 สตางค์ เน้นขายให้กรรมกรที่ใช้แรงงานย้นเยาวราชกิน แถวนั้นเป็นแหล่งค้าขาย โรงฆ่าสัตว์ ร้านค้าส่ง ตลาด และอะไรอีกมากมาย กรรมกรต้องการกินอาหารราคาถูก ให้เยอะ จานเดี๋ยวอิ่ม มีแรงยกของแบกหามต่อ บะหมี่จับกัง 1 ชาม ให้บะหมี่ประมาณ 6 ก้อน จริงๆ เค้าไม่ปั้นก้อน เค้าลวกบะมีทีละกาละมังแล้วโกยใส่ชามเอา ใช้เตาฟื้น ทำบะหมี่เอง และหมูแดงสูตรตัวเอง จนกลายเป็นตำนานว่า ใครต้องการกินถูก หรือแสดงพลังกินจุ ต้องมาบะหมี่จับกัง คนทั่วไปกิน 2 ชามก็ตาเหลือกแล้ว ผมเอง สมัยวัยรุ่น กินได้ 3 ชาม แต่กินอะไรไม่ได้อีก 24 ชั่วโมง วันนี้บะหมี่จับกัง เยาวราช ยังเป็นตำนานอยู่มีผู้คนหลั่งไหลกันไปกิน เพราะแบรนด์ ให้เยอะ มีกลิ่นหอมและรสชาติเฉพาะตัว ไม่ต้องถามหาความหรูหราอและความสะอาด เพราะไม่เคยเจอ เป็นแบรนด์ที่แข็งแรงมากในปัจจุบัน ใครไปเยาวราชสายกิน Steet food ไม่มีคำว่าพลาด

มาถึงตรงนี้ตอบได้ชัดเจนว่า แบรนด์ รายได้แน่นอน แต่ต้องเข้าใจว่า การสร้างแบรนด์ต้องใช้เวลา และออกแบบคุณค่าที่ส่งมอบในทุกจุดของกระบวนการทางธุรกิจ ไม่ใช้เน้นการโฆษณา แต่ไม่จริงตามที่ให้คำสัญญาไว้

ถ้าทำแค่นั้น เป็นแค่การสร้างการรับรู้ของแบรนด์เท่านั้น ไม่ใช่แบรนด์ที่แท้จริง

ดร.นารา กิตติเมธีกุล

ธุรกิจจำนวนมากต้องการวางตำแหน่งของธุรกิจตัวเองให้เป็นที่ 1 ในธุรกิจของตัวเอง แต่การเป็นที่ 1 นั่นไม่ได้หมายความว่าจะสร้างยอดขายสูงสุดและจะกลายเป็นที่ 1 อย่างเดียว นอกจากนั้น ยังมีหลายองค์กรพยายามเป็นที่ 1 แต่ก็ไม่ได้เป็นสักที

หากเรามาวิเคราะหกันว่า การเป็นที่หนึ่ง เป็นผู้นำ คนเหล่านี้จะต้องมีอะไรบ้าง

แน่นอนที่สุด พวกเขาต้องมีดี มีในสิ่งที่คนอื่นไม่มี ทำให้เป็นที่ 1 ได้ ซึ่งเป็นคำตอบที่รู้อยู่แล้ว แต่ในคำตอบแบบนี้กลับมีความลับบางอย่างซ่อนอยู่คือ การที่มีดีไม่ใช่เกิดจากาที่ซ้อของดีมาใช้งานแล้วทำให้เป็นที่ 1

ลองคิดดูว่า หากเราต้องการเป็นที่ 1 เราจึงไปซื้อเทคโนโลยีการผลิตใหม่ล่าสุดมา ทำให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงานอย่างมาก ลดต้นทุนและเพิ่มคุณภาพสินค้าได้อย่างมาก ทำให้กลายเป็นที่หนึ่ง มันก็ถูก แต่หากมีใครสักคนมีทุนมากกพอ ซื้อเทคโนโลยีที่เหมือนกันหรือดีกว่ามาใช้งานความได้เปรียบเหล่านั้นก็หายไป ความเป็นที่ 1 ก็หายไปด้วย

#ความลับข้อแรกของการเป็นที่หนึ่ง คือการที่เราต้องมีอะไรบ้างอย่างที่เป็นความเจ๋งของตัวเองที่ลอกเลียนแบบไม่ได้ หลายครั้งเราเรียกว่าเทคโนโลยี หากจะเรียกให้ชัดเจนมากกว่านี้อีกหน่อย เราเรียกว่าความรู้ที่เราเป็นผู้สร้างมันขึ้นมาเอง

ความรู้เหล่านี้หรือเทคโนโลยีเหล่านี้ ต้องเป็นสิ่งที่ไม่สามารถหาซื้อได้จากผู้จำหน่าย ท้องตลาด หรือผู้ผลิตรายใด แต่ต้องเป็นสิ่งที่เราเรียนรู้ ค้นพบ และสร้างสรรขึ้นมาเอง เรียกได้ว่าเป็น Core Competency ขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจขนาดเล็กหรือขนาดใหญ่ การมีสิ่งนี้จะช่วยให้การดำเนินธุรกิจมีความแตกต่างและมีความสามารถในการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าได้มากขึ้น

#ความสับข้อที่สองของการเป็นที่หนึ่ง คือเป้าหมายของการเป็นที่ 1 กล่าวคือ เราต้องรู้ว่าการเป็นที่ 1 เป็นไปเพื่ออะไร ทำไมเราต้องการสิ่งนี้ ในการสร้างความเป็นที่ 1 นั้น ไม่ยากเท่ากับการรักษาที่ 1 เพราะคนเป็นที่ 1 จะกลายเป็นจัดเปรียบเทียบ Benchmark ให้กับผู้เล่นรายอื่นในตลาด สำหรับคนเป็นที่ 1 ไม่มีคนให้เปรียบเทียบและไม่มีตัวอย่างให้มาพัฒนาตัวเองเพื่อรักษาความเป็นที่ 1 ตลอดไป ดังนั้นการสร้างความโดดเด่นนั้นจะต้องเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาเพื่อให้สามารถหนีห่างจากที่ 2 ได้เรื่อยๆ ต่อไป

การสร้างเป้าหมายของการเป็นที่ 1 ยังช่วยอีกเรื่องคือรู้แนวทางการพัฒนาพร้อมทั้งสร้างพลังที่จะไปพัฒนาให้กับตัวเองต่อไป เป็นการสร้างความชัดเจนให้กับองค์กร แม้ว่าวันหนึ่งจะถูกแซงความเป็นที่ 1 แต่ก็รู้ว่าสิ่งที่ทำมาได้ความโดดเด่นทางด้านใดบ้าง เอาไปพัฒนาต่อด้านไหน

มาถึงตรงนี้ก็จะสรุปสั้นๆ ได้ว่า ผู้นำที่เป็นที่ 1 อย่างแท้จริงนั้น ไม่ได้เกิดจากการครอบครองเทคโนโลยีที่คนอื่นหามาได้ แต่กลับต้องพัฒนาความรู้ความลับอะไรบางอย่าง หากไปซื้อเทคโนโลยีมาก็ต้องมีความรู้หรือความลับว่าจะใช้เทคโนลโยีนี้อย่างไรให้สามารถได้ผลลัพธ์ที่มากกว่าคนอื่นได้และเลียนแบบได้ยาก นอกจากนั้น เราต้องว่าการเป็นที่ 1 นั้นเป็นไปเพื่ออะไร มิฉะนั้นแล้วการเป็นที่ 1 จะไม่มีความหมายอะไรเลยมีแต่การเสียต้นทุนไปโดยเปล่าประโยชน์

ดร.นารา กิตติเมธีกุล

การประชุมมีปัญหาด้วยเหรอ เอาจริงๆ เยอะเลยที่มีปัญหา เพราะว่า การประชุมเป็นการเอาคนมารวมกันเพื่อช่วยกันคิด พิจารณา และรับผิดชอบงานร่วมกัน บางครั้งหลายองค์กรอาศัยการประชุมเยอะมาก จนกลายเป็นคำพูดว่า #เขาจ้างมาประชุม

การประชุมถ้ามากเกินไปก็ใช้ว่าจะได้ผลดี เพราะการประชุมทำให้กินเวลาในการทำงาน เนื่องจากทุกคนที่เข้าประชุมต้องเอาสมาธิและเวลามาใส่ในการประชุมทั้งหมด การประชุมจะเกิดผลดีต่อการคิด แต่จะเกิดผลเสียต่อการสร้างผลงานและผลิต ยิ่งเป็นคนที่ต้องปฏิบัติแล้ว ยิ่งมีผลเสียมาก ดังนั้น ก่อนที่เราจะมาจัดการปัญหาในการประชุมเรามารู้จักการประชุมก่อนว่ามีกี่ประเภท

#การประชุมเพื่อการแจ้งให้ทราบ กระประชุมประเภทนี้มักจะใช้กับการประชุมประจำปี การแถลงผลงาน การแถลงนโยบาย ส่วนใหญ่จะเป็นการสื่อสารทางเดียว บางครั้งเราเรียกว่า Town Hall ซึ่งอาจจะเปิดโอกาสให้มีคำถามได้บ้างในบางครั้ง หรือ อาจจะมีการลงมติเพื่อทำประชาพิจารณ์ หรือ มิตผู้ถือหุ้นได้ในการประชุม แต่ว่าก็ยังคงเป็นเรื่องการสื่อสารทางเดียวเป็นหลัก

#การประชุมเพื่อขอมติจากคณะกรรมการ เป็นการประชุมเพื่อให้คนที่ลงมติต้องร่วมกันรับผิดชอบในการติดสินใจผ่านมติ อย่างเช่นการประชุมรัฐมนตรี การประชุมกรรมการพิจารณางบประมาณ หรืออะไรก็ตามที่ต้องการการรับผิดชอบจากการมีผลกระทบให้คุณให้โทษกับคนอื่นได้

#ประชุมเพื่อรายงานการทำงาน การประชุมแบบนี้เหมือนกับการการแจ้งให้ทราบและรับคำสั่งใหม่ไปทำงานซึ่งจะเจอกับทีมทำงานอยู่บ่อยๆ บางครั้งเรียกว่าประชุมติดตามความคืบหน้า ซึ่งทางภาคธุรกิจมักใช้การประชุมแบบนี้ในการติดตาม KPI หรือผลประกอบการ

#กระประชุมระดมสมอง เป็นการประชุมที่ไม่มีวาระชัดเจน แต่เน้นการเปิดโอกาสให้ทุกคนมาร่วมกันคิดและแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น การประชุมแบบนี้ไม่จำเป็นต้องมีมติแต่จำเป็นต้องมีการกำหนดงานที่ต้องทำต่อหลังการประชุม

ปัญหาที่เกิดขึ้นกับการประชุมจะมีอยู่ด้วยกัน 2 เรื่องใหญ่ๆ คือ

ใช้การประชุมผิดประเภท เช่น ใช้การประชุมกรรมการเป็น การประชุมแจ้งเพื่อทราบ ทำให้ประธานที่ประชุมพูดอยู่คนเดียว คนอื่นๆ นั่งเงียบกันหมด หรือ แอบเล่นโทรศัพท์ระหว่างการประชุม นั่นแสดงว่า แต่ละคนเริ่มไม่ใส่ใจการประชุมแล้ว ทำให้ประสิทธิภาพในการประชุมลดลง

ปัญหาการใช้การประชุมผิดประเภทจะมีอีกเรื่องคือ การไม่เตรียมพร้อมในการประชุมให้ถูกต้อง เช่น การเตรียมข้อมูลให้เพียงพอเพื่อพิจารณา หรือ การไม่แจ้งวาระหรือพูดคุยกันก่อนที่จะเอาเข้าประชุมเพื่อพิจราณาจนกลายเป็นการประชุมระดมสมองในการประชุมลงมติ ซึ่งจะทำให้เกิดโอกาสในการเข้าใจผิดเป็นอย่างมาก ไม่ว่าจะเกิดจากการเงียบในห้องประชุม หรือการโต้เถียงที่มีเวลาอย่างจำกัดในห้องประชุม ยิ่งในวัฒนธรรมแบบไทยไทยแล้ว ยิ่งเงียบไปกันใหญ่ พูดมากเดี๋ยวเค้าจะผิดแล้วเขาว่าจะเราโง่ คิดไปโน้น

ปัญหาที่ 2 คือ การเอาคนที่ไม่ควรจะเกี่ยวกับการประชุมเข้าที่ประชุม

การไม่เกี่ยวข้องคือ ไม่กี่ยวในความรับผิดชอบ และไม่เกี่ยวกับความสามารถ คนที่ไม่เกี่ยวในความรับผิดชอบดูได้ง่ายๆ คือ เข้ามาแล้วนั่งเฉยๆ และลงชื่อว่าเข้าร่วมประชุม โดยที่ยังไม่รู้เลยว่า ผลการประชุมนี้เอาไปใช้ประโยชน์อะไร ซึ่งในทางแก้ไขคือ สามารถทำหนังสือแจ้งผลการประชุมไปยังบุคคลหรือหน่วยงานต่างๆ ก็ได้ ไม่จำเป็นต้องเอาเข้ามานั่งในห้องประชุมให้เสียเวลา และเกิดความน่าเบื่อหน่ายในที่สุด

การไม่เกี่ยวข้องในความสามารถคือ คนคนนี้อาจจะเกี่ยวในหน้าที่รับผิดชอบ แต่ไม่สามารถช่วยอะไรได้เลย มีอะไรก็ทำไม่ได้ แบบนี้แสดงว่าความสามารถไม่เข้ากับที่ประชุม ดังนั้น การที่เอาคนนี้เข้าประชุมด้วยจะทำให้เสียเวลา ควรให้เขาไปทำงานในสิ่งที่เขาสามารถทำได้ดีกว่า

วิธีการแก้ปัญหาการประชุม

1. กำหนดรูปแบบการประชุมให้ชัดเจน เพื่อระบุว่า การประชุมในครั้งนี้ต้องการอะไร ไม่เอารูปแบบการประชุมมาปนกันในครั้งเดียว หากต้องการมีหลายประเด็นที่ต้องการ ให้แยกแยะการประชุมเป็นเรื่องๆ แล้วค่อยประชุมทีละเรื่อง

2. ถ้ามีการประชุมเกิน 7 คน ให้ดูว่า มีใครบ้างที่ไม่มีส่วนร่วมในการประชุมเลย ถ้ามีแสดงว่า การประชุมนั้นกำลังไม่มีประสิทธิภาพแล้ว

3. มีวาระการประชุมที่ชัดเจน หากจะนอกเรื่อง ให้นอกเรื่องหลังที่ประชุม

4. บางเรื่องไม่จำเป็นต้องประชุมก็ได้ ใช้วิธีการสื่อสารทางอื่นแทน เช่น การโทรศัพท์ การทำหนังสือแจ้ง การส่งข้อความ เป็นต้น แทนการประชุม เพราะการประชุมมีต้นทุนสูงมาก มาจากเงินเดือนของผู้เข้าประชุมทั้งหมดซึ่งอาจจะแพงมากตามตำแหน่ง ยิ่งแพงยิ่งต้องทำให้เกิดประสิทธิภาพสูงมากยิ่งขึ้น

ถ้าเราจัดการการประชุมให้มีประสิทธิภาพได้ การประชุมจะไม่น่าเบื่อและไม่เยอะจนเกินความจำเป็น จนกลายเป็นคำพูดว่า เค้าจ้างมาประชุม และที่สำคัญ คนที่เข้าประชุมบ่อยๆ โดยเฉพาะเป็นประธานการประชุมทำอย่าง อาจจะบอกได้อีกอย่างนึงว่า เขากำลังพยายามตัดสินใจทุกอย่างด้วยตัวเอง โดยไม่กระจายการทำงาน หรือ ไม่ได้ให้การทำงานเป็นไปแบบมีส่วนร่วมเลย

ดร.นารา กิตติเมธีกุล

องค์กรทุกองค์กรต้องการคนเก่ง เพราะคนเหล่านี้จะสามารถสร้างผลประกอบการที่ดีให้กับองค์กรได้ คนเก่งยังสามารถลดภาระของผู้บริหารได้เป็นอย่างมาก ทำให้ผู้บริหารเบาแรง หรือเป็นหัวเรี่ยวหัวแรงหลักในการสร้างผลงาน

แต่การมีคนเก่งในองค์กรใช่ว่าจะไม่มีปัญหา เพราะคนเก่งบางคน เน้นว่าบางคน มีลักษณะพิเศษ เช่น ความคิดล้ำหน้ามากกว่าคนอื่นมากคนอื่นทำงานด้วยไม่ได้ ต้องการพื้นที่ในการแสดงความสามารถของตัวเองหากได้พื้นที่น้อยเกินไปก็จะไม่มีความสุข มีแนวทาการทำงานเป็นของตัวเองไม่ค่อยจะยอมโอนอ่อนง่ายๆ เนื่องจากไม่เชื่อว่าระบบปกติจะทำให้งานสำเร็จ

ปัญหาที่เกิดขึ้นคือการที่องค์กรไม่สามารถควบคุมคนเก่งเหล่านี้ให้เป็นไปตามที่องค์กรต้องการได้สิ่งที่ตามมาจะเกิดได้หลายลักษณะ

1. สูญเสียคนเก่งไปโดยที่องค์กรหาคนมาแทนไม่ได้
2. ทำให้ระบบการบริหารคนมีปัญหาเพราะคนเห่งที่จากไปย่อมส่งผลกระทบทางความคิดและจิตใจของคนในองค์กร
3. เกิดการทำลายคนเก่ง ในกรณีที่คนเก่งคนนั้นไม่ได้ไปไหน แต่กลับไม่ได้แสดงออก นานวันเข้าความเก่งก็จะหายไปเพราะไม่ได้ใช้งานความเก่ง
4. องค์กรไม่เกิดการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้นเนื่องจากไม่สามารถใช้ประโยชน์จากความเก่งได้

#วิธีการบริการคนเก่ง

ในการบริหารคนเก่ง หลายคนมักจะบอกว่าให้คนเก่งได้แสดงฝีมือให้เต็มที่และมีแนวทางการสร้างความเติบโตในการทำงานของคนเก่งเหล่านี้ เรียกว่าต้องได้รับการดูแลเป็นพิเศษ มันก็จริง แต่ยังไม่หมด หากจะสรุปว่าเราจะบริหารคนเก่งยังไงได้บ้าง ก็คงสามารถสรุปออกมาเป็นข้อได้ดังนี้

1. มีพื้นที่หรือมีเวทีให้คนเก่งเหล่านี้ได้แสดงพลังความเก่งของตัวเองออกมา ซึ่งผู้บิหารต้องเชื่อก่อนว่า พวกเขาเก่ง และรู้ว่าเก่งอะไร
2. มีวิธีการดูแลคนเก่งแบบที่ไม่เหมือนคนอื่น เพราะคนเก่งมักจะได้รับความไว้วางใจมากกว่าคนอื่น ซึ่งจะตามมาด้วยความอิจฉาของคนในองค์กร ดังนั้น การดูแลคนเก่งจะต้องมีวิธีการป้องกัน หรือมาตรการที่ใช้แตกต่างจากคนอื่น เช่นการประเมินผลงาน คนเหล่านี้ จะมีวิธีการประเมินผลงานแตกต่างจากคนอื่น และสามารถพิสูจน์ได้ว่า ผลงานกับผลตอบแทนนั้นคุ้มค่ากันจริงๆ
3. อย่าใช้คนเก่งในทุกเรื่อง เนื่องจากคนเราเวลาทำงานก็จะทำงานได้ทีละเรื่อง บางคนอาจจะได้มากกว่านั้น แต่ก็ไม่สามารถทำทุกเรื่องในเวลาเดียวกันได้จนกลายเป็นว่า คนเก่งใช้งานง่ายก็ใช้จัง สุดท้าย งานไม่เสร็จสักอย่าง และจะเป็นการทำลายคนเก่งคนนั้นไปเนื่องจากต้องเจองานหลายหน้าในเวลาเดียวกัน
4. ทำให้คนเก่งรู้ว่าตัวเองเก่งอะไรและไม่เก่งอะไร อันนี้สำคัญมาก เนื่องจากคนเราไม่ได้เก่งทุกเรื่อง นั้นเราจะต้องรู้ว่า เราจะใช้คนเก่งเรื่องไหน และห้ามใช้เรื่องไหน ในขณะเดียวกัน การที่เรารู้ว่าคนเก่งคนนี้ไม่เก่งอะไรแล้ว ผู้บริหารจะต้องเสริมสร้างอะไรให้คนเก่ง สิ่งนี้จะช่วยยึดโยงคนเก่งเอาไว้กับองค์กรได้ เนื่องจาก คนเก่งจะรู้ว่า สิ่งที่เขามีคือทีม ทีมที่จะช่วยให้เขาสามารถแสดงออกความสามารถได้อย่างเต็มที่ ไม่ใช้ผู้บริารปล่อยคนเก่งไปผจญภัยคนเดียวสุดท้ายก็ตายไปในความยากลำบาก
5. ผู้บริหารไม่จำเป็นต้องเก่งกว่าคนเก่งแต่ต้องมองอนาคตและภาพรวมเก่งกว่าคนเก่ง แต่ต้องมองสถาการณ์อนาคตที่รอบคอบกว่าคนเก่ง จะทำให้คนเก่งยอมรับในตัวผู้บริหารและยอมใช้ความเก่งในการทำงานให้ เพราะถ้าคนเก่งรู้สึกว่าตัวเองเก่งกว่าผู้บริหารแล้ว เค้าจะรู้ว่าอยู่องค์กรนี้ไปทำไม ออกไปทำเองดีกว่า เรียกว่า ไม่ต้องพึงพาองค์กรแล้ว
6. ให้คนเก่งได้พัฒนาตัวเองอยู่ตลอดเวลา อาจจะเป็นลักษณะงานที่ท้าทาย หรือ เป็นงานที่ต้องการการเรียนรู้ใหม่ๆ ทำให้คนเก่งได้เพิ่มความเก่งของตัวเอง เค้าจะรู้สึกว่ามาคุณค่าในองค์กรมากยิ่งขึ้น

ทั้งหมดที่กล่าวมาก็เป็นเรื่องของการบริหารคนเก่ง องค์กรใดที่มีคนเก่งอยู่กับตัวจงดีใจและใช้ให้เกิดแระโยชน์อย่างถูกวิธี และที่สำคัญผู้บริหารเอง ก็ต้องไม่หยุดพัฒนาความเก่งของตัวเอง เพื่อให้สามารถบริหารความเก่งของคนรอบข้างได้

ดร.นารา กิตติเมธีกุล